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【深度报告—改革】全面推行任期制和契约化管理的思考

发布时间 :2020-06-15 点击浏览: 1694 次

全面推行任期制和契约化管理是国有企业落实习近平总书记关于国有企业“两个一以贯之”要求,完善现代企业制度的重要举措。

新一轮国资国企改革中,经理层人员任期制和契约化管理,在多项国家文件中作为改革举措加以强调。2015年,中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》中,明确了推行企业经理层成员任期制和契约化管理,明确责任、权利、义务,严格任期管理和目标考核,是建立国有企业领导人员分类分层管理的制度抓手。2019年,国务院国有企业改革领导小组办公室印发《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》,要求各中央企业和地方国资委要指导推动“双百企业”,全面推行经理层成员任期制和契约化管理。

各地方国资委管理企业已在不同程度上推行经理层任期制和契约化管理。如,从2014年下半年至2015年,上海国资委分三批对市国资委系统企业全部实行任期制和契约化管理。2019年,江苏省国资委出台《关于推动省属企业落实三项重点改革工作的通知》(苏国资﹝2019﹞65号),指示的第一项改革工作是明晰对管理层的管理工作:明确企业经理层任期制和契约化推进的具体目标要求。

全面推行任期制和契约化的“破”与“立”

(一)“破”——领导职务铁交椅

任期制“破”的是长期存在的领导职务铁交椅。三项制度改革中最难啃的硬骨头——干部能“下”的问题。对国企经理层的管理,通常以任命文件代替岗位聘用书,任命文件中通常不规定职务任期。这所对应的国企经理层管理实践,将经营业绩考核结果主要运用在绩效薪酬和任期激励的兑现上,考核结果与经理层成员任免的联系并不紧密。

任期制就是要做到有职务任命就有明确任期,任期到了就存在继续聘任和不继续聘任两种可能性。这种不确定性也赋予了考核在契约化管理中更有效的应用,打破了领导职务铁交椅的观念。

(二)“立”——市场规律管企业

契约化“立”的是按市场规律对国有企业经理层进行管理。经理层契约化管理包括两层含义:一是董事会(或者上级单位)与经理层任职者事先约定工作任务、目标和奖惩措施,以及完成目标过程中双方的权力、责任和义务;二是经理层任职者应该以契约精神来对待约定,认真执行并认同自己的承诺。

契约化就是要做到有职务就落实考核、有业绩就兑现奖励。契约化是任期制得以实施的保障,是国有企业按照市场规律建设落实现代企业制度的助推力。

全面推行任期制和契约化管理,是对习近平总书记对国有企业改革两个“一以贯之”中建立现代企业制度要求的具体落实,是对国企经理层传统管理方式的一次“破”与“立”,是引导国有企业实现高质量发展、加快成为具有全球竞争力的世界一流企业目标实现的重要制度保障。

任期制实施的两个关键:盯准岗位、落实退出(一)任期制实施的第一个关键:将岗位管理与干部管理区分开来。

国企的经理层以往是“有干部身份和级别的岗位”,在实际管理中将岗位管理和干部的身份、级别管理相互惨杂、糅合,更普遍的是用干部管理代替了岗位管理。

任期制是基于明确岗位的任期管理。岗位管理的核心是因岗设人,经理层的岗位管理更是基于企业发展战略的要求,董事会(或上级公司)选择与岗位要求(能力、素质、经验等)相匹配的任职者。经理层岗位任职者的选拔,是实现国有资产保值增值的最重要保障。岗位要求会随着企业发展阶段和战略目标发生变化,如果任职者不再符合岗位要求,需要结束任期、退出岗位。

干部的身份和级别管理以《党政领导干部选拔任用条例》为依据,遵循组织的干部管理流程。国有企业经营层的岗位管理,是董事会(或者上级单位)的管理行为,应当按照符合市场规律的企业经营管理的方式,依据《公司法》、公司章程以及企业相关制度,秉承契约精神进行管理。

国有企业经营层的管理在党管人才的原则下,经营层的岗位管理和组织的干部管理应当有机结合,但又应该各有考核评价的侧重,明确干部管理与经营层岗位管理的不同着力点和考核结果运用,通过岗位任期制打破干部职务“铁交椅”。

国企的经理层以往是“有干部身份和级别的岗位”,在实际管理中将岗位管理和干部的身份、级别管理相互惨杂、糅合,更普遍的是用干部管理代替了岗位管理。

任期制是基于明确岗位的任期管理。岗位管理的核心是因岗设人,经理层的岗位管理更是基于企业发展战略的要求,董事会(或上级公司)选择与岗位要求(能力、素质、经验等)相匹配的任职者。经理层岗位任职者的选拔,是实现国有资产保值增值的最重要保障。岗位要求会随着企业发展阶段和战略目标发生变化,如果任职者不再符合岗位要求,需要结束任期、退出岗位。

干部的身份和级别管理以《党政领导干部选拔任用条例》为依据,遵循组织的干部管理流程。国有企业经营层的岗位管理,是董事会(或者上级单位)的管理行为,应当按照符合市场规律的企业经营管理的方式,依据《公司法》、公司章程以及企业相关制度,秉承契约精神进行管理。

国有企业经营层的管理在党管人才的原则下,经营层的岗位管理和组织的干部管理应当有机结合,但又应该各有考核评价的侧重,明确干部管理与经营层岗位管理的不同着力点和考核结果运用,通过岗位任期制打破干部职务“铁交椅”。

(二)任期制实施的第二个关键:完善退出机制和有效的配套机制

当下,国企经理层的退出主要以干部退休作为企业经理层岗位退出的途径。国企经理层管理面临的最大问题是,退出机制过于单一。

退出是经理人必定要面对的问题。退出除了年龄、身体、业绩等因素外,还应有经理层人员和企业战略发展匹配性等的考量。从企业发展需要看,企业经理层的“上”与“下”应是一种常态,是企业发展过程中经理层人员与企业战略需要之间一个动态匹配的结果。合适的经理层人员是企业战略实施的关键,是股东利益最大化的重要保障。

退出是岗位的“退”和“下”,不同于干部的“退”和“下”。不同原因的“退”出岗位应辅以不同的退出途径(例如竞聘到其他岗位、成为企业某领域的顾问、退休、退企等),结合企业的“以岗定薪”、岗位的薪酬带宽和“金色降落伞”等相关配套机制,保障退出机制的有效实施。

契约化实施的三个关键:权清晰、责明确、利适当

(一)权清晰——落实授权清单理区分开来。

“权”清晰是落实“责”的前提条件,是契约化实施的基本保障。在考核中,难以落实考核目标的重要原因是权责不匹配,追责时对问题产生由主观原因或客观原因难以界定。

经理层是公司的执行机构,总经理受董事会授权、依法行使生产经营、组织实施董事会决议的职权,并接受董事会(或者出资人)的管理和监事会的监督。在完善“三会一层”公司治理结构的基础上,建立规范的经理层授权管理制度、明确董事会授予经营层的授权清单,激发经理层经营活力,是国有企业重大经营管理决策落到实处的关键举措。

同时总经理应当拥有对其他经理层成员的人事推荐权和发言权和在考核中重要的评价权。经理层内部需要做好副职的分工,并明确副职的权限,压实经理层中每一个岗位的责任,调动每一个人的主观能动性。

(二)责明确——明确考核目标的配套机制

“责”明确是契约化管理的关键。权责体系与考核监督,是经理层契约化管理实现的手段,两者相辅相融、互相联系。

国有企业按照分类监管、分类考核的原则进行差异化考核。国资委对一级企业的考核,根据企业功能分类,围绕着高质量发展的目标,设置考核指标。对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业,重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力。对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业,除了经营业绩和国有资产保值增值指标的考核,更强调对服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业以及完成特殊任务情况的考核。公益类国有企业,重点考核成本控制、产品质量、服务水平、营运效率和保障能力,考核中引入社会评价。一级集团在对下属企业考核中,不同程度参照国资委考核的方式,引入企业功能分类原则,结合企业战略目标、企业所处生命周期因素,制定差异化的考核指标。在年度考核中,指标一旦确定,过程中便不可随意更改目标和考核标准。国有企业经理层考核中,将任期考核与年度考核相结合,通过任期考核的牵引引导企业着眼长远,朝着培育世界一流、具备国际竞争力和影响力的企业迈进。

国企经理层针对每一个岗位,明确责任体系,以此抓实契约化考核。国有企业领导考核通常是对经理层进行整体评价,不区分各岗位的考核。但若副总经理没有根据分工给予明确的考核指标和目标,就无法真正落实每一个人的责任。从而将考核结果运用到企业经理层成员的任免也就难以执行,也造成副职搭便车的现象严重。完善董事会对经理层每一个岗位的考核,是落实经理层契约化管理的最后一公里。

(三)利适当——制定合理激励的配套机制

以事前约定作为经理层激励制度兑现的标志,是对经理层契约化管理的重要组成部分。通过契约保证,有业绩就有兑现。科学合理的激励机制是国有企业经理人长期实施任期制和契约化管理的保障。因此,国有企业应该探索更加符合适用于国企经理层特点的激励机制和薪酬管理制度。

合理激励机制应当依据“遵循行业规律,尊重人才价值,明确增量分享”的原则来制定。董事会根据企业所处根据不同行业、不同发展阶段设计经理层合理的薪酬机制和薪酬水平。按照全面薪酬回报的理论,国企经理层的薪酬设计中需要平衡物质回报和精神回报、现金激励和非现金激励、短期激励和中长期激励三对关系。

按照“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励”的三元薪酬结构,保证国企经理层薪酬的总水平适当;同时灵活运用好政策包、工具箱(例如超额利润分享、经济增加值分享、员工持股、上市公司股权激励、科技型企业股权和分红激励等工具),不断完善国企经理层的激励机制建设,设计好激励机制(尤其是中长期激励工具)激发国有企业经理人的动力。

对比思考

企业经理层任期制和契约化管理vs职业经理人管理

企业经理层任期制和契约化管理,是介于传统国企经理层管理和职业经理人管理之间的一种管理方式。从两者的共同点分析,职业经理人管理包括了任期制和契约化管理,但两者在操作上依然具有明显的区别。

综上总结,经理层的任期制和契约化管理与职业经理人管理将是国有企业经理层长期存在的两种管理制度。坚持任期制管理和契约化管理的两个基本原则是经理层管理制度改革和现代企业制度完善的核心所在。在人员选聘、退出等方面,企业可以根据所属分类、企业发展需要、内部人才储备等情况采取适合的管理方式,不适宜采取一刀切的管理方式。对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业和公益类国有企业应该以组织任命为主,市场化选聘为辅。对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业,可以组织任命和市场化选聘相结合,逐步扩大市场化选聘的比例,对于符合条件的市场完全充分竞争行业可以建立职业经理人制度。企业根据实际情况选择适合的经理层管理制度。两种管理方式在选聘管理和退出管理上可以不一样,激励管理上可以有差别,但是在岗位管理和考核管理上应该是一致的。因为无论是任期制和契约化管理还是职业经理人管理,经营层岗位的最终的目标是一致的——通过企业经理层的经营管理实现国有资产保值增值,因此在对经理层岗位上的岗位和考核管理上不应该有差别。不应该由于选聘方式不同而有不同。

国有企业全面推行任期制和契约化管理,是在现代企业制度建设中,尊重市场规律的一项改革行动,是深入三项制度改革最后一公里的改革行动,是国有企业经理人管理方式的必然趋势。在推进国有企业经理层任期制和契约化管理中,先抓住“任期制”和“契约化”两个基本原则,解决目前国有企业经理层管理中存在的主要矛盾,打破领导职务铁交椅,建立符合市场规律的管理方式,逐步探索国有企业经理层其他管理方面的实践。

文章来源:《国资报告》杂志 


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