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国企三项制度改革的操作原则与实施策略

发布时间 :2020-06-30 点击浏览: 1827 次

序:

国企改革已经进入深水区,除了正在稳步推进的央企和大型国企混改之外,各地的省属、市属国企混改也在有条不紊的推进中。如果不是因为2019年12月爆发的这次COVID-19疫情,相信混改进程不会被中断;但是,随着国内疫情的逐渐受控,复工复产率也在快速恢复,包括混改在内的国企改革进程也再次回归正轨、逐步复速。但是,如前所述,混改只是国企改革的方式之一,在混改之外,最基础的就是对劳动、人事和分配这三大关键要素进行深层次的改革,即《国有企业三项制度》改革。

混改有着较高的限制和局限性,而且操作难度和复杂性很高,通常只适合商业一类(充分竞争的领域和行业,见下图),而三项制度改革的适用对象则更加广泛。此外,与混改着手于资本和所有者要素不同,三项制度改革的本质是对国企经营管理的主体、组织结构和配套机制进行改革,即对人才的来源、流动与管理,以及所创造的价值分配等方面进行一系列的改革。

图一:关于国有企业功能分类与界定的指导意见

相较于混改,三项制度改革更加彻底,而且力度和难度也更高;如何顺利完成三项制度改革,使得国企重新焕发活力,在激烈的市场竞争中赢得一席之地,就是本次三项制度改革的核心目标。

三项制度改革的核心可以概括为十八个字:干部能上能下,员工能进能出,收入能增能减!如何将这十八个字落实,如何将三项制度改革顺利完成,除了坚持党的领导、遵循科学发展观之外,还需要把握一些操作原则和实施策略,如此方可让三项制度改革顺利完成,实现既定目标。

三项制度改革的核心内容在文件中都有谈及,在此不必重复,但改革的方向和基本原则还需要进一步明确,并创造性的用一些新方法去解决。

对于三项制度改革所涉及的具体内容,基本的操作原则和实施策略主要包括如下:

一、劳动制度改革的操作原则与实施策略

劳动制度改革的对象是企业的组织管理体系与人才管理体系,涉及组织与部门设置、用工方式与合同管理,以及岗位管理这三个方面。具体为:

1、优化组织与部门设置,加强“五定”工作的成效

国企虽然也是企业,但由于众所周知的原因导致了其在组织设计时会比私企和外企多一些非经济性和非市场化的考量,例如都会设置有党群部门、纪检监察部门、信访办等。这些职责需要履行,但用何种方式及哪个部门来履行,就需要考虑许多因素。

人多不见得好办事,但必然会增加企业的固定成本,也会降低运营效率。所以,机构精简、减少层级也成为了本次三项制度改革中的一项重要内容。但是,要实现机构精简、减少层级、减少冗员,不能静态或单维度的去思考,需要从“五定”出发通盘进行考量。

人力资源管理中的“五定”,是指“定岗”、“定责”、“定编”、“定薪”、“定员”,而优化组织与部门设置的落脚点在这“五定”的前三上,后两者在下文中会展开,此处不表。

先说定岗。科学的定岗思路是依据企业使命和经营范围,结合员工情况进行岗位的设定。岗位设定没有标准可供参考,但却有一些普适原则可以借鉴,包括:强化专业对口,控制管理幅度,敏感权利分拆。强化专业对口是指让专业的人干专业的事,尽量避免专业不对口的人上岗;控制管理幅度是指既要避免一个管理者只管一两下属的情况,也要避免一个管理者十多二十个下属的情况,管理幅度通常情况下以7个左右为宜;敏感权利分拆是为了避免渎职或腐败的情况发生,例如通常会计不能兼任出纳、出纳不能兼任稽核,即裁判不能兼任球员。

定责很容易理解,即给设定好的岗位赋予职责范围和权限。定责也同样需要遵循一些普适原则,例如:职责类型跨度合理,工作内容与责任对等,将常态性工作与临时性工作区分。职责类型跨度合理是指不应将岗位承担的职责所涉及的跨度拉的太大,例如做产品规划的可以兼顾设计、但不宜涉足产品制造,做商务的可以兼顾部分需求端的职责但不宜承担技术或产品营销的职责;工作内容与责任对等是指岗位只承担其工作内容或工作输出所产生的直接责任,不应让工作内容与责任偏离,即责任不缩小也不扩大;将常态性工作与临时性工作区分,是指做定责时应从该岗位的日常和常态性工作来着手进行职责的划分,而不应将一些临时性、阶段性的工作考虑其中。

定编则不能只从编制的角度去考虑,因为决定编制的因素有很多,包括员工技能、从业经验、工作量、工作时间等。例如,技能突出、素质很高、经验丰富的员工,可能就一个顶三个甚至五个普通员工;或者,在某些序列上工作经验丰富的员工,通常会很熟悉也能做好多个不同岗位的工作,例如业务能力突出、经验丰富的会计,不仅能一个顶三个普通会计,有的还能担任成本会计、总账会计,甚至担当审计、稽核、融资等财务序列的多个岗位的工作。因此,除了考虑员工胜任力和工作量之外,定编的通常原则还有:适度从紧、避免满编,严控增编、置换为主。适度从紧是指在对企业进行年度人员编制规划时,应遵循适度从紧的原则并避免满编的情况,给企业留有一定的余地也给人力成本增加一些弹性;严控增编是指当年度编制确定之后,如非企业遭遇重大变化(如转产或转型)或经营业绩出现大范围提升,在编制当年不做增编,而是以人员置换、即以新换旧为主。通过新旧置换的方式来实现人员的能进能出,这不仅有助于激活氛围,还能很好的解决冗员和压缩人力成本的问题。

2、规范用工方式,强化合同与契约管理

由于历史原因,许多国企尤其一些央企,在当年曾出台了一些不得已而为之的用工制度,例如正式工、合同工、代理工(派遣)、临时工等,这些制度在当时不失为一种合理的解决方案,但在当下,这些制度已经面临不合法、不合规的问题,隐藏着较大的法律风险。

规范用工方式不意味着全盘推翻此前的做法,而是“以法律为准绳”,一切用工方式都在法律框架下开展设计,这会涉及两个关键词,一是合同管理、二是合规管理。合同管理是依据《劳动合同法》,全面梳理和清理现有员工(包括正式工、合同工、代理工和临时工)的合同,及时删改涉嫌违法违规的条款,并将多种用工方式进行压缩——最佳实践是调整为合同工与外包/代理工两类,前者是以合同为依据,是企业的员工;后者是委托外包/代理机构进行人员派遣(涵盖临时工),企业与派遣工之间没有雇佣关系只有合作关系,不必承担雇主责任,这样能规避法律风险,同时还能解决编制不足或某些事务不够专业但受制于政策红线无法招聘的问题,即以租代聘,本质上属于人才外包或租赁、走的是费用而非成本,并且灵活可控。

强化合同与契约管理,是指不仅需要在劳动合同上明确和细化劳资双方的权责利,还需要将未来可能发生的变化,例如岗位调整、收入变动、保密条款、知识产权成果等潜在的争议点进行明确,将未来大概率会发生的仲裁或诉讼提前消除。这么做势必会增加劳动合同及其补充条款(如保密协议、薪酬协议、岗位变动协议、业绩合同等补充条款)的篇幅和复杂性,但这也是对双方负责任的一种做法。

3、强化岗位管理,夯实岗位间内外部流动的基础

最规范的做法是人适其岗、岗得其人。所以,加强岗位管理不仅意味着管理的规范性和科学性会大大提高,也对会岗位之间的内外部人员流动夯实了基础。

岗位管理的主要内容,一是任职资格(见下文),二是岗位的发展,包括纵向发展(晋升或降级)与横向发展(相同或相近序列的转岗),纵向发展与横向发展都属于职位/岗位发展通道管理的范畴。因为不是所有人都适合当管理者,也不是所有的高薪高福利都只能通过当领导才能实现——走技术路线、专业路线也同样可以实现,但需要提前设计好。见下图。

图二:多重职位通道示例

岗位管理做扎实了,不仅可以拓宽现有员工的职业通道,还能够为引进外部人才夯实基础,从而提高企业从外部引进高精尖人才的吸引力。

二、人事制度改革的原则与实施策略

人事制度改革的核心是“干部能上能下,员工能进能出”,这就要求干部与员工的来源以及评价系,需要作出重大改变。具体包括如下三点:

1、建立健全任职资格体系,提高人岗匹配度

会做业务的不见得会当领导,会当领导的不见得会做业务!只有把适合的人放到适合的岗位上,才会各得其所、做出优秀业绩,所以说建立健全任职资格体系是企业所有工作的起点也并不为过。

不同序列的岗位,对任职资格的要求也不尽相同,而人岗匹配度提高之后,不仅员工干的顺手,管理者也用的放心,股东也能得到不错的回报,但前提是人适其岗、岗得其人——需要在人才测评之前,需要先把各岗位的用人标准,即任职资格先明确下来。

如何开展任职资格体系搭建工作和人才测评工作,每一个都会涉及到非常系统和繁琐的技术细节,本文不展开描述,只对任职资格的结构进行基本描述,供读者朋友们参考。见下图。

图三:任职资格的构成维度与构成要素

2、严格区分职称评定与职位等级评定

职称与职级,一字之差但性质完全不同。职称是对专业、技术资质的一种官方认定,例如一级建造师、注册会计师、高级工程师;职级是在企业里职位等级的高低体现,例如副总级、总监级、部门经理级、主管级、专员级等。

通常职称高低会直接体现在收入上,而多数企业都会给具备某些职称的员工予以一定的肯定,例如在薪酬结构设计上会增设一项职称工资,以示对员工学习进步的一种褒奖。而有些企业则要求某些职位必须具备职称,如证监会要求上市公司的财务负责人要求具备中级职称或CPA资质,这属于任职资格要求的范畴。并且,职称评定是对员工个体所具备的职称或法定从业资格进行评价,是对人不对岗。职称不是越多越好也不是越高越好,关键是看岗位是否需要!

而职级则体现了某个职位的重要性以及对于企业(或组织)而言,该职位相对价值的高低。副总级的职级高于经理级、经理级高于员工级,这不会有任何疑义,但在现实中,即便同为经理级或总监级或副总级,其相对价值与重要性也会存在着明显的差异——也会体现在职级上。例如,虽然都是总监,但研发总监/技术总监通常要比财务总监职级高出1-2级,这种排序在高新技术或科技型公司里显得尤为明显。需要特别强调的是,职位等级的评估是对岗不对人,需要依托特定的职位评估工具,对特定的维度和要素进行全面评估。

职称高、职称多的,未必职级就高;高级职位也未必一定要求具备高级职称或法定资质,职称和职级完全不同,虽然在应用时经常交集,但万不可将职称当做职级,也不可用职级取代职称。

3、精心设计竞聘环节,保留凭证,确保经得起推敲

三项制度改革中有一条非常重要的内容是竞聘上岗,其实竞聘不仅适用于中高层,也同样适用于基层员工,但在应用时通常只覆盖中层或中高层。

一个规范、完整的竞聘过程,必须充分考虑如下五个注意事项:

注意事项一:明确竞聘目标、竞聘岗位和报名条件并提前公示

竞聘是手段而非目的,目的是筛选出真正适合的人才,因此需要先评估和盘点人才缺口是否可以从内部解决?如果不能而需要从外部引进,那么就需要将竞聘信息通过招聘网站、猎头进行发布或者员工转介绍,从而拓宽人才的来源。

提前明确、公布竞聘岗位和报名条件,是为了筛除不符合的报名者,减少不必要的工作量,同时还能提高透明度,消除质疑。

注意事项二:组建竞聘领导小组与外部专家组,并赋予相应的评价权重;

组建竞聘领导小组的目的是为了提高竞聘评价的准确性,同时,由于有了企业高层领导的参与,能够充分贯彻公司战略与目标,也有助于让高层领导识别真正适合的人才。相比之下,组建外部专家组的意义则是在于提高竞聘评价的客观性,最大限度的消除“照顾关系户”和减少主观过多的情况。

至于领导小组和外部专家组的评价权重,以杨老师参与过的三项制度改革项目和竞聘项目经验看,可以设置为50:50的权重。

注意事项三:设计结构化试题,涵盖口试笔试与虚拟述职;

竞聘所涉及的试题通常都应涵盖“德能勤绩廉”这五个维度。“德”即德行和道德,可通过竞聘者的风评、口碑来获取;“能”即能力或技能,也可通过竞聘者过往的工作能力来印证,如果缺乏相应的记录,可通过设计与竞聘岗位强相关的某些技能,用笔试、口试或实操的方式来佐证;“勤”即态度和考勤,也可通过竞聘者过往的表现和考勤记录来印证;“绩”是绩效,需要依据竞聘者过往的业绩考核成绩或绩效记录来衡量,如果企业过往没有实施绩效考核、或者绩效考核不科学、定性多于定量、主观多于客观的话,那么“绩”这一条则不宜采纳,将“绩”这一项所占的权重划给其他四个维度;最后的“廉”即廉洁、廉正,即竞聘者没有营私舞弊、渎职、行贿受贿的记录,也没有被多次涉嫌廉正方面的投诉或举报的话,则可对“廉”这一项给予满分来计分。

在“德能勤绩廉”这五个维度的试题之外,还可增加一项虚拟述职作为加分项,即在约定的时间内(通常不超过15分钟),让竞聘者发表竞聘演讲,让其阐述一旦竞聘成功之后将如何开展工作、如何提高岗位或部门的绩效、如何完成工作任务。虚拟述职是一项综合评价的好方法,竞聘者是否有真才实学、是否有应变能力和沟通表达能力,在这十五分钟内都会获得一个较为客观、全面的评价,有助于领导小组与外部专家组更加全面的掌握竞聘者的真实水平。

注意事项四:保留所有竞聘答题结果,作为证据留存;

几乎所有的竞聘都会有人质疑其公正性和客观性,为了打消疑虑、提高透明度和公正性,杨老师通常都会建议企业将竞聘答题全部保留,甚至必要的话还可以全程录制视频,以应对竞聘者尤其竞聘失败者的质疑。

注意事项五:竞聘结束后公示成绩,设置公示期与申诉期;

这一点是参考公职人员和国企的传统做法,在竞聘结束之后公布竞聘成绩,保留至少一周时间作为公示期,以及一周的申诉期,用于广而告之与处理申诉。

4、建立健全目标管理与绩效管理体系,强化人事管理的指向性

无论是否需要完成三项制度改革,无论什么行业,都需要建立健全目标管理体系与绩效管理体系,其目的不仅是为了应用于绩效管理和薪酬管理(导入绩效工资制,三项制度改革的文件中明确要求导入绩效工资与绩效管理),更重要的意义在于许多企业之所以完不成目标、之所以各项经营管理工作缺乏指向性和一致性,就是因为对目标的设定、分类、分解、细化和转化工作做的不扎实,目标设定有问题,过程控制与企业目标不一致、财务目标转化为管理目标不当等原因所导致。

人力资源管理或三项制度改革中的人事制度改革,都是为了激发企业活力,更好的创造经济效益与社会效益的企业使命而服务的,因此,建立健全目标管理与绩效管理体系,不仅是为了满足三项制度改革的要求,更是为了强化人事管理的指向性——为企业目标和战略服务,更好地支撑战略或目标的实现。

三、分配制度改革的原则与对策

涉及到钱的事情从来都不是小事,尤其是与个人收入直接有关的事情,就绝对算得上大事!所以,分配制度改革在三项制度改革里,推行的难度、成本和复杂性应该能排到第一位。

国有企业具有双重属性,一是市场经济主体的属性,二是类政府机关/事业单位、承担着非企业和非市场主体职责的社会属性与政治属性,并且在许多时候,这种双重属性会存在冲突。因此,分配制度改革也算是一次“破冰行动“,要想成功破冰,则要充分贯彻“三项基本原则”。具体如下:

1、提高薪酬福利体系的市场化水平,提高内部公平性并兼顾外部竞争性

本题涉及三个关键词,一是市场化,二是内部公平性,三是外部竞争性。无论是国企私企外企还是混合所有制企业,薪酬福利体系的设计都需要充分考虑并努力做到这三个关键词。

先说市场化。薪酬福利市场化的含义是薪酬福利水平与企业所在的行业接轨,体现行业特色,尤其是充分竞争的行业,各企业的薪酬福利水平都不是一成不变,更不是只增不降。并且,企业要能够接受不同行业之间收入差异大的现实。例如,金融行业、房地产行业、互联网行业的薪酬水平普遍高于制造业、酒店业和零售业,但这并不意味着这种情况会持续不变——关键是看行业成熟度,以及行业企业的年度人均利润水平(也称之为员工人均劳动生产率)。不同行业的薪酬福利水平分布,从下图中可见一斑。

图四:行业薪酬报告示例

内部公平性其实重要性更高,因为如果薪酬福利缺乏内部公平,就会破坏员工士气和组织氛围,加剧人浮于事和人才流失的情况。“不患寡换不公”,说的就是内部公平性的问题。而要提高薪酬福利的公平性,则需要对既往的薪酬福利体系进行改革,用科学规范的方式,对薪酬福利体系进行设计,确保内部公平性与外部竞争性。但提高内部公平性通常不能只对部分岗位进行优化,几乎都需要重新对岗位/职位进行评估,重新明确岗位之间的相对价值。同时,有意识的通过相关政策和办法,去适度扩大不同员工的收入差距,让相同职务不同职级的岗位存在差异,体现不同岗位的价值高低,而不是相同职务都一个薪酬水平,这并不是真正的公平而是大锅饭和一刀切。

许多国企的薪酬福利沿袭了体制自带的行政色彩,对外不具竞争性、对内不具公平性。例如,在许多国企,决定企业地位和发展方向、承担着企业经营效益重任的高层领导,收入水平比一个普通的前台和司机多不出几倍的收入,这种情况从制度安排上就不能实现人才的激励,也不利于体现领导干部的价值。见如下案例截图。

图五:某企业薪酬现状分析

企业高层与基层的收入水平差距过小绝非好事,但收入差距过大也不是好事,但收入差距在多少倍之内才算合理,这个在业界并无标准。从最佳实践来看,通常国有企业里收入最高的与收入最低的,其差距在6-15倍左右较为适宜;并且,私企或上市公司的差距倍数还可以更多一些,例如最基层的前台和行政助理年薪6万,最高层的总经理或营销副总,年薪100-200万也是合理的。

评估内部公平性的方法有很多,离散度分析是一种,见下图示例。

图六:某企业薪酬现状离散度分析

最后是外部竞争性。外部竞争性主要是指薪酬福利的总额在市场同业中所处的水平高低。决定企业薪酬福利水平高低的关键因素,一是看行业二是看经营效益,但后者的影响更大。

提高外部竞争性并不是只有加薪这一种方法,在企业决定加薪之前需要充分考虑企业的支付能力、政策限制,以及外部对比,但提高外部竞争性还可在增量部分、也就是变动部分的绩效收入上做文章,即提高绩效收入在员工薪酬总额中的占比,让员工的加薪是通过变动部分/增量部分来实现,努力让员工的收入“总体增长、下有保底、上不封顶”,这也是本次三项制度改革中、分配制度改革的重点内容。

2、优化薪酬结构,降低薪酬福利刚性并进行动态调整

薪酬福利包括钱但不限于钱,还有更为丰富的内涵,应从广义的和战略性的角度去理解薪酬福利的内涵,见下图:

图七:战略性薪酬福利的内涵

优化薪酬结构,降低薪酬福利刚性包括了有增有减的方法,在设计薪酬福利时不仅需要考虑企业的行业特性、支付能力与政策限制,还要考虑现金激励与非现金激励、短期激励与长期激励,再进行通盘考量。

需要特别注意的是,股权激励/期权激励由于操作复杂,并且涉及到企业所有权的主体多元化问题(类似混改),对企业的基础管理要求较高,而且还涉及到许多配套的法律问题,因此不建议企业在推行三项制度改革之初就导入,也不建议覆盖全员。必要的话,可在三项制度改革所涉及的内容都完成之后,再择机、有针对性的推进。

3、加强薪酬福利总额管理,提高员工收入与经营业绩的关联

薪酬福利总额应该占据企业营业收入的多少比例才算是合理的,并无标准可供参考,但仍然可以对标同行业,也有一些最佳实践可供参照。

加强薪酬福利总额管理,对国企而言不仅意味在一定程度上可以规避国有资产流失的风险,还能提高企业内控与预算管理水平。总体而言,薪酬福利总额管理的几个重点事项应当注意:一是薪酬福利总额与企业经营效益和员工个人业绩关联,二是薪酬福利总额与企业在特定时期内的发展战略关联,三是如果有特殊原因超出预算或占比,必须及时向上级主管部门做书面申请并获得批准。

如果企业经营效益并未显著增加,但员工个人业绩明显提升的话,也应当慎重对其加薪(不包括营销序列岗位的员工);换言之,员工收入增加,必须综合考虑公司业绩与岗位业绩,而不能只关注公司业绩或个人业绩。

四、国企三项制度改革的关键成功要素

既然是改革,就不可避免的会遭遇各种阻力,古今中外从无例外!要确保国企三项制度改革能够成功,不妨先以史为鉴,从历史中寻找改革成功的经验,从历史中寻找改革失败的教训,然后再遵循一些普适原则和策略,让三项制度改革能够少走弯路、少交学费、少付出代价。

历史上成功的典型有赵武灵王胡服骑射与商鞅变法,失败的经典有王安石变法和戊戌变法,近一些的成功经典有邓小平同志担当总设计师的改革开放,这些或成功或失败的变革案例,都足以给今日正在推进国企三项制度改革的领导者们以深刻地启示(有兴趣的读者朋友们可自行搜索,篇幅所限本文不表)

言归正传,影响国企三项制度改革的关键成功要素,归纳起来有那么四个方面:

1、坚持党的领导与政治挂帅

如前所述,国有企业具有双重属性,既不是完全追求经济效益对的市场主体,也不是不求经济效益只求社会效益的政府机构,而是具有追求经济效益与社会效益、有着经济性和非经济性非市场化考量的企业组织。并且,其国有属性的身份决定了国有企业在许多时候需要承担许多私企和外企不必去承担的职责与使命,因此,作为最高领导机构的党委,就需要在这种双重角色与双重使命下,充分发挥领导作用和统管作用。

以当前国企承担的精准扶贫工作为例,这项任务原本不必由企业来担当,但如果从整个社会生态、从国家与社会和公民整个命运共同体的角度看,让国企来承担精准扶贫的任务,不管是身份上还是资源丰富性上,都比由政府机构来承担这项任务要容易实现。

“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域!”放眼长远,不求短期利益,不仅是一种领导智慧,也是一种政治智慧。国有企业要成功实施复杂、系统的三项制度改革,首先就应当牢固树立坚持党的领导和政治挂帅的理念。

2、企业领导高度重视,多数中层干部积极配合

三项制度改革不仅是一把手工程,其余高层在这项改革中所承担的责任也同样重要。因为如果高层无法达成一致,在改革过程中必然会出现各自为战的局面,这非常不利于三项制度改革的成功实施。

除此之外,作为企业中坚力量的部门负责人(中层干部),更是在三项制度改革中发挥着承上启下和方案细化与牵头实施的重要作用。要求所有中层都积极配合恐怕有难度,但只要争取到过半的中层尤其关键部门的负责人积极配合,三项制度改革就已经成功了一半。

3、最大限度地寻求并凝聚最大公约数

皆大欢喜的改革是不存在的,每个员工都有不同的利益诉求,而三项制度改革不仅只有员工从中受益,也还会有员工受损,例如竞聘失败下岗、降薪降职等等。不可能指望所有员工都支持改革,但所有的员工都会有共同的关注和共同的利益,例如加薪升职、例如打破大锅饭、例如公平公正等。

了解什么是最大公约数的方法很简单,主要有匿名问卷调研、员工座谈会、职代会、匿名邮件等几种方式。

4、寻找适宜的改革契机,分阶段推进改革

三项制度改革中,劳动制度改革、人事制度改革和分配制度改革,推行的难度与耗时各不相同。以杨老师的项目经验看区别都不太大,但只要涉及竞聘、降职、降薪的部分,就一定会遭遇阻碍。

三项制度改革,究竟先从哪一项开始最好,并没有没有标准,因为每个企业的实际情况都不同;有的国有企业积弊多,需要先从人事制度改革开始,有的国有企业历史包袱轻,可以先从分配制度改革开始。

当然,还有一些企业选择咨询公司,通过咨询公司的专业顾问来设计并协助企业推进三项制度改革,这也是一种解决方案。总而言之,如果企业的情况复杂,历史遗留问题比较突出,那么在推进三项制度改革之时则应该慎重对待,避免同时推进,而是选择相对容易的开始切入。

结束语:

马克思说生产力决定生产关系,但其实生产关系同样会影响到生产力。在资本、人员不变或未发生重大变化的前提下,要素配置和生产关系优化了,生产力也会得到显著提升。

国有企业三项制度改革,本质上也是要素配置和生产关系的一次改革。在人员、管理、组织、机制与制度优化之后,相信国有企业将会重新焕发出活力,适应新常态并在激烈的竞争中获得一席之地!


文章来源:杨老师的咨询世界

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